Masaya Yumruğu Okkalı Vurmak
Jul 28, 2009 Execution
Rakipler varken pazara sonradan konsept değiştirerek veya klonlayarak girmenin her zaman da problem olmadığını daha önce yazmıştım. Zira hep “ilk” olmak gerekmediğini, gelir modeli ispatlanmış kategorilerde “doğru ilk” olmak amacıyla da yola çıkılabileceğini sürekli belirtirim. Sonuçta TechoPlus A.Ş olarak bizde, kafamızda bir sürü “ilk” olabilme potansiyeline sahip proje varken; kriz ortamında yola çıktığımız ve hızlı bir şekilde para kazanma ihtiyacına odaklandığımız için Web 1.0 mantığında bir e-ticaret projesiyle (bonnyfood.com) yola çıkmak durumunda kaldık.
“Doğru ilk” olabilmenin gerek şartlarından en önemlisi o kategoride “ilk” veya “doğru ilk” olan bir örneğin bulunmamasıdır. Bunun faydası o kategoriye girip hızla markalaşmanın maliyetinin görece çok düşük olmasıdır. Hep belirttiğim gibi, giriş bariyeri çok fazla yükselmiş bir alana adım attığınızda ortada gerçekten markalaşmış bir lider var demektir –ki bunun da en basit ölçüsü o kategoriyle ilgilenenlere bir soru sorduğunuzda baskın bir şekilde akla ilk bu markanın gelmesidir. Dolayısıyla bu markanın üstüne çıkabilmenin ciddi maliyetleriyle yüzleşmek zorunda kalırsınız. Üstelik pazara sonradan girip markalaşabilmenin sadece parayla olmadığı –yanında ciddi zaman ve emek maliyeti de olduğu- da düşünüldüğünde hiçbir zaman “doğru ilk” olamama ve yarı yolda pes ederek kaybetme riski de var. Zira rakibinizi küçümsemeyin, liderin uyuyacağını kim söyledi?
Bizim Bonnyfood deneyimimizde ise, yukarıda söylediklerimden farklı olarak, ortaya koyduğumuz yeni ve farklı ürün gruplarının, rakipleri hızlı yakalama ve öne geçme konusunda bizim motoru hızlandırdığı gerçeğini yadsımamak gerekiyor. Sonuçta hep beraber, birilerine çiçek, pasta veya hediye almak isteyen benzer sosyo ekonomik statüdeki hedef kitleye hitap ediyoruz. Ama biz sadece rakiplerin yaptığı gibi “meyve çiçekleri” yapmak yerine –ki orada da farklı el işlemeli çilekler vb. ile farklılığımızı ortaya koyduk- yeni ürün grupları geliştirerek yeni bir kategori oluşturduk (sebze çiçekleri, kurabiye çiçekleri, kek çiçekleri ve son olarak da çikolata çiçekleri gibi) ve “yenebilir çiçek” konseptini sadece meyve çiçekleri olmaktan çıkarıp “Lezzet Çiçekleri” haline getirererek yeni bir kategori yaratmış olduk. Sonuçta bu kategoride bizim açımızdan pazara adım atma maliyeti yüksek olsa da, ürün gruplarımız birbirini çok iyi tamamladığı ve operasyonel maliyetlerde sinerji yarattığı için de “sadece meyve çiçeklerine odaklanmak daha iyidir” mantalitesi geçerliliğini yitirmiş oldu.
Sadede gelecek olursam; iş, sadece potansiyeli olan ve Üsküdar’ı henüz geçmemiş bir markalaşmış lideri bulunan kategoride farklılık yaratarak da olsa sonradan girip beklemekte değil. Bu çok yavaş gelişen bir süreç -Üsküdar yoluna atla değil kağnıyla çıkmak gibi birşey- olurdu. Madem potansiyel var ve bu potansiyel kendini camdan gösterdi; o zaman onun arkasından gitmekte yani kaçan işi kovalamakta fayda var. Kısaca biz işimizde, bilinirlik yaratmaya dönük sert hacimlerde reklam ve PR kampanyalarıyla hızlı hareket etme gerekliliğini yerine getirdik. Bunu yaparken de AR-GE anlamında çok fazla yeni ürün geliştirip siteye koyduk. Hatta çalışmayan ürünleri çöpe atıp yeni yeni bir sürü başka ürün geliştirdik. Sonuçta henüz Üsküdar’ı geçmemiş bile olsak, hayli mesafe katettik diyebilirim.
Demem o ki, yukarıdaki şartları sağlayan bir kategoride, aynı hedef kitleye seslenen rakiplerin oturup eğleştiği –dolayısıyla kendi çaplarında bir gelirin tadını çıkardığı- bir ortamda siz masaya yumruğunuzu öyle bir sert vurursunuz ki, yerlerinden şöyle bir 35-40 cm. havaya sıçrayıp tekrar sandalyelerine düşerler –belki de bazısı yere düşer. Ne olduğunu anlamaya çalışırlar. Bu durumlarda kategorinin eski liderleri çeşitli sebeplerle ya bir atalete düşerler –ya ne olduğunu anlayacak vizyonları yoktur, ya nefesleri yeterli değildir, ya da rahatlık çemberleri harekete geçmelerine engeldir- ya da tam tersine neler olduğunu doğru çözümleyip harekete geçerek liderliklerini kaybetmemeye veya pekiştirmeye çalışırlar. Artık olay kimin daha doğru stratejilerle hareket ettiğine ve ne kadar nefesi (maddi açıdan dayanacak gücü) olduğuna bağlı hale gelir.
Bunları neden anlatıyorum? Sadece laf kalabalığı yapmanın bizim gibi eylem adamlarını kesmediğini, lafların çoğu zaman havada kaldığını, yere değmesi için bunu aynı zamanda icraatla da desteklemek gerektiğini hep söylerim. Nerden duyduğumu hatırlamıyorum ama şu sözün de hep kafamda özel bir yeri vardır: “Akıllı adamlar, kendi deneyimlerinden ders alır. Bilge adamlar başkalarının deneyimlerinden de ders alır.” Dolayısıyla sadece bir işi doğru yapmak değil, bu yöntemleri diğer yapmak isteyenlerle de paylaşmak ve onların da hata yapmasını engellemede ufakta olsa tuzumuzun olması, ulvi görevlerimden biri olagelmiştir.
Başkaları da başka kategorilerde yeni bir girişime başlarken buna benzer deneyimleri göz önünde bulundurarak adımlarını atar ve minimum hatayla atı alıp Üsküdar’ı geçerse ülkenin zaten sınırlı olan kaynakları gereksiz yere heba olmamış olur. Ne mutlu bize.
Tags: Doğru Çeviklik, Doğru Uygulama, Doğru Zamanlama, Execution
On FriendFeed, this post was liked by 3 people and commented on 0 times 
September 14th, 2009 at 3:37 am
masaya yumruğu vurarsınız ve vurduğunuzla kalırsınız. Bakın T. schelling buna “uçurumun kıyısı” stratejisi demiştir. Danışmanlık yaptığı dönemde de bunu ve “olasılık kısıtlama” stratejilerini uygulamıştır. Bu stratejileri bırakın kurumsal ölçekte uygulamayı, gündelik rutinde uygulamak bile büyük risk(makulun üstünde) taşır. O yüzden siz siz olun, masaya yumruğunuzu vurmayın. Çünkü uçurumun kıyısı tükenmiş çare/kavrulmuş toprak stratejisinden sonra düşünülür.
Aslında işin uzmanı olmaya gerek yok birazcık araştırma birazcık bilimsel metodologi.
September 14th, 2009 at 4:54 pm
Yorumunuz için teşekkürler. Bahsettiğiniz yazarın kitabını okumadım açıkçası. O yüzden yazarın sözünü ettiğiniz stratejilerinden de haberim yok maalesef. Yazarın fikirlerini, yaşadığınız/gözlemlediğiniz gerçek uygulamalara dayandırarak mı kabul ettiniz yoksa okudunuz ve size doğru geldiği için mi sahiplendiniz bilemiyorum. Ama size önerim, bu blogda en başta bahsedilen “doğru iş” kavramından başlayarak ve sadece internet tabanlı işler bağlamında bu yazıyı -önceki yazıların bir devamı olarak- değerlendirmeniz.
September 15th, 2009 at 12:23 pm
Stratejik planlama ve danışmanlık hizmeti veriyorum. Bu çerçevede bir firma ve marka için yada bireysel kararlarda her olasılığı saptamanın ve neticelerin değerlendirilmesini yapmak durumundayım. Günlük yaşamdan pek çok örnek verilebilir. Fakat schelling’in yönetimini ve yaklaşımı önemli kılan asıl olay; küba füze krizidir. Nükleer caydırıcılık tan ziyade konvansiyonel bir hamlenin(domuzlar körfezi çıkarması) hatalı olduğu Schelling tarafından ortaya konmuştur. Bu konuya ilişkin ayrıntılı 1960′da strategy of conflict makalesinde ele almıştır. Orada d-day’in ayrıntılı bir incelesini yaptıktan sonra nash optimumun yetersizliğini görmüş ve uçurumun kıyısı yaklaşımının hatalı taraflarını anlatır. İsimler ve yazarlara çok önemli olmamalı fakat günümüzde ki ultra hızlı ve acımasız iş yaşamında, ekonomik düzeni soğuk savaş sonrası revize eden, glastnostla dönüşüm teorileri sayesinde yeni bir ekonomik vizyonu global siteme kazandırdığı için önemli olduğuna inanırım. En azından akademik ve mesleki bağlamda
İnovasyon konusunda hem fikiriz. Fakat bir sektörde biraz yol katetmiş, markalaşma yolunda ilerleyen bir firma için baskın strateji arkadan geleni taklit etmektir. f1′daki gibi, yol vermeme gibi. Yani siz ne kadar radikal, sıkı hamle ile icraya girişirseniz o denli güçlü bir refleksle karşılaşırsınız. Bir adım önde olan rüzgara göre değil, ardından gelene göre oynar. Sektörel liderliği korumak ürünün firma adı ile anılmasına yol açar. Klasik “Selpak” örneğinde olduğu gibi. Peki ikincilikte olanlar ne yapmalı? bir liderin yapmaması gereken ilk hata “küçümseme” günahını işlediyse cehennem onu bekliyor olacak, her iki dünya da
akil bir liderle yüz yüze iseniz. Rotanızı kökten değil 1-2 derecelik değişimlerle, öncünün direksiyon kıramyacağı bir pozisyona oturtmanız gerek. Kabul ediyorum. Bunu yapmak, achiellusu topuğundan vurmak kadar zor ama etkili bir hamleyi hayata geçirmektir. Fakat şiddetli bir çabadan daha önemli sonuçlar doğurabilir. Bu yaratıcılık ve multi kültürel, mülti perspektifli bir analizi, vizyonu gerektiren bir hamledir. lakin bu başarıldığında da tartışmasız, önlenemez rotada bir lider firma, ürün oluşturulmuş olur.
Parakende bilgisayar sarf malzemeleri üreten bir fimanın piyasa girişiminde benzeri bir durumla yüz yüze gelmiştik. Üründen ziyade marka tabanlı bir çalışma olsada durum benzerdi. piyasa hem kurmsallaşmış güçlü bir rakip, hemde o rakibin önüne geçmek isteyen rakipler vardı. yani firma 2-0 yenik başlamıştı. lider firmayı izleyen sert bir hamle ile girşimini gerçekleştirirse yeni firma 2.nin 2 katı bir hamle ile karşılık vermek zorundaydı. liderde 2.ye sert bir tepki verdiğinde, yeni giren firma çalışmasını sekiz kat yoğunlaştırılmış hale getirmek zorundaydı. Bunun yerine istikameti değiştirmeden küçük hamleleri tercih ettih. küçük hamleler le her iki oyuncu içinde taklit edilmeyecek kadar önemsiz görünen, ama edilemeyecek kadar ağır bir farklılaşmaya doğru bir rota çizdik. diğer ikisi için Taklit noktası/(focal point) çok geride kaldığı için güveli ve değeri yüksek bir noktaya ulaşılmış oldu.
Her şey bir tarafa her lider şahsına ve pozisyonuna münhasır bir kuramdır. Tabi sizin liderlik kuramınız, aksiyon temelli rapid çözümlerin merkeze alındığı yaklaşım. Bu yüzden agresif olasılıkları tercih edebilirsiniz ve başarılı da olabilirsiniz. Liderlik modelinize uygun olabilir. Kişisel ve uzmanlığıma bağlı olarak, ben liderin modeli ve ona uygun strateji gibi bir seçeneği kabul etmenin yerine tutunma payını maksimize eden bir seçeneği öneririm. Bu yüzden makalede ele aldığınız örneğin işaret ettiği duruma binaen kıyı stratejisnin riskli ve pozitif etkileri neticesindeki düşük getirilerinin altını çizmeyi yeğledim.
Diğer makalelerinizi de okudum. fakat örnekteki seçeneğin yanlış değil, düşük kazanımlı-yüksek riskli bir tutum olduğunu düşünüyorum.
September 15th, 2009 at 2:57 pm
Bu yorumunuzda detaylı açıklama getirmenize çok sevindim. Zaten diğer yazıları okuduğunuza göre, bu blogun özünün kategorisinde “ilk” veya “doğru ilk” olanın masadan neredeyse hepsini alıp kalktığı; diğerlerine kalanın çok birşey olmadığı ya da önemsiz olduğu üzerine kurulu. Tartıştığımız bu yazı ise alanında “doğru ilki” henüz olmayan (ama kategoride zayıf da olsa birileri var mutlaka) dolayısıyla henüz ölçekli liderin bulunmadığı ve giriş bariyerinin nispeten düşük olduğu kategoriler için yapılması gerekenin belirtildiği bir yazı. Siz Amerika’da tutup da çoktan ölçeklenmiş Amazon.com gibi ezici bir markanın karşısına çıkarsanız (veya Türkiye’de hepsiburada.com’un), cebinizde para basma makinesi de olsa çok bir mesafe alma şansınız yok. İşte benim “ciddi risk” dediğim şey burada başlıyor. Bu yazıda bahsedilen ise, masaya yumruğu okkalı vurduğunuzda bile aslında ne kadar “ölçülü risk” aldığınız. Yani kısaca benim bu blogdaki önerilemin özü; ezici/ölçekli/markalaşmış bir rakibin karşısına cepheden dikilmek yerine, alanında henüz ezici/ölçekli bir markası olmayan bir kategoride veya alt kategoride (örneğin internette kozmetik ürünleri satışı, örneğin çiçek satışı, örneğin lezzet çiçekleri satışı, örneğin sadece İstanbul’lulara yönelik arkadaşlık sitesi vb.) düşük giriş bariyerinin üstünden zıplamaktır. Bu sayede acı azalır, risk düşer, başarı şansı “inanılmaz” artar. Örnekleri çoğaltabilirim. Ama sanırım bunlar kafi.
Detaylı yorumlarınızdaki benim internet dünyası dışında tanımladığım “gerçek dünya/internet dışı işler veya olaylar” ile ilgili verdiğiniz örneklere aslında sözüm yok. Zaten bu blogu yazma amacım, internetteki olguların farklı gelişmesinden dolayı, “doğruyu yapıyorum” zannedilerek yanlış işlere girilmemesine katkıda bulunmak. Yoksa sanki çok basitmiş gibi “gittigidiyor.com dünyanın parasını kazanıyor, yaparız bi hemalhemsat.com biz de ucundan kazanırız” ya da “yemeksepeti.com iyi tuttu, alalım şu aloyemek.com’u, kırarız belini paranın” veyayut “bilyoner.com bu sene 500 mio dolar ciro yapacak, yapalım bi nesine.com, bak gör nası kar edicez” tarzı bu piyasayı iyi anlamadan birtakım işlere girerseniz, arkanızda medya gücü de olsa ne durumlara düştüğünüzü cümle alem ibretle izler. Karşınızdaki kategorisinde lider olmuş ölçekli rakibi, “3-5 girişimcinin işi” diye küçümserseniz internet alemindeki en büyük hatayı yapmış olursunuz. İşte benim bahsettiğim majör hata budur, asla alınmaması gereken “baba risk” budur. Yoksa ölçekleneni henüz olmayan, gelir getirdiği de belli olmuş, giriş bariyeri henüz yükselmemiş “garantili” işlerde alacağınız tek risk (nakit akışı ihtiyacını doğru tespit ettiğiniz ve ne kadar nefesiniz olması gerektiğini iyi tahmin ettiğiniz sürece), pazarın potansiyelini doğru tahmin edememe (genelde abartılı tahmin etme) riski olur.
İnternet aleminin farklı olduğuna sürekli dem vurmamdaki kasıt buydu. Yoksa verdiğiniz örneklerdeki girdilerle çıktılar, benim bahsettiğim internet işlerindeki girdi ve çıktılarla benzeşmediği için birebir karşılaştırma şansı bulamıyoruz. Yazıyı “internette başarı” bağlamında değerlendirdiğinizde düşünceleriniz değişir umarım.
Katkınız için teşekkürler.
September 16th, 2009 at 5:30 pm
Anlıyorum. e-businesın doğası inovasyonu sürekli hale getirir. bunun dışındaki ilişkiler yapılar için tabii olarak kıyaslama yanlış olur. Fakat teşbih nihaetinde benzeri durumları açıklamada kolaylık sağlar. Yoksa hangi biçimde olursa olsun süreçler doğası itibarıyla özneldir. ölçeklendirmeye ilişkin nüanstan dolayı focal pointı ıskaladım sayılır.
benim adıma güel bir beyin fırtınası oldu diyebilirm. Teşekkür ederim. Bundan sonra daimi takipçinizim. çalışmalarınızda başarılar dilerim.
September 16th, 2009 at 5:48 pm
Ben teşekkür ediyorum
Başarılar diliyorum.